中小企業に限らず、大企業でも同様だと思うが、やはり組織が動かない、動いても戻ってしまう問題は本当によく聞く課題である。
私自身もどうしたらいいのか？絶対の解決法があるのであればみんな取り組んでいるし、組織の問題は人の問題、人との関係性の問題にもいきつくので、組織事にも解決方法は異なるというのが実際のところなのではないかと思う。
まず「今のままではまずい」と思えるか
基本的な考え方は、まずは「今のままではまずい」と思えれば、変わる方向にはいきやすくはなる。
ただ、これも実は簡単ではなく、「まずい」と言い続けると、従業員が不安になるから、「まずい」と言いたくないとか、経営者のプライドとして言いたくないとか、そもそも変わるべき理由を説明していない、共有していないということがある。
また、ネガティブ発信ではなく、「もっとこうなりたい、こうなろう！」という前向きな発信も、受け手によっては変化を受容しやすくなることもあるだろう。ただ、これも経営者や経営陣が一筋縄になって、共通認識、共通言語をもって、「こうなろう！」というビジョンや方針をもっていないことも多い。
頭で理解しても、明日から動けるわけではない
もっと言えば、たとえポジティブ発信だろうが、ネガティブ発信だろうが、そもそも、従業員からすれば、頭での理解はするが、それだからといって明日から行動を変えられるほど簡単には動けない。
ここには色々な理由がある。たとえ行動を変えて失敗したら目立つし、責任問題も嫌だという話や、単純に、今までと同じ方が個人レベルでは負担が発生しないし、平たくいえば、「面倒だし」ということもある。
また、具体的な行動のイメージもわかないということもある。要は掛け声だけ、「生産性を上げよう！」、「経営の意識をもって」と言われても、日々の行動で何をしたらいいかわからないということである。
一時的に動いても、元に戻る
一時的に動くこともある。ただ、心の底から行いたいことでないと、基本は元に戻るほうが楽である。戻れないようにするか、戻りたくないようにするかしかないが、そこまで仕掛けてあるケースは少なく、基本は方針を出して、あとは現場判断でとか、経営方針を決めても是々非々で個別判断で、経営陣の中でも人間関係もある中で例外ばかりで、決めた方針などは形骸化するというケースもおおい。
業績が悪い局面で、切羽詰まっていてもなかなか変われないというのが組織の性質なんだといつも感じる。
「社風」「文化」という所与のもの
要は、こういうのは社風とか文化のような側面もあって（いや、そう従業員が捉えてしまっていて、所与のものであると感じており、変化できないと半ばあきらめのような状況でもある。客観的にみれば自らそういう文化をつくっている・強化してしまっているのだと思うこともあるが）。
結局、一つ一つ丁寧に対応していくしかないのではないかと思う。
経営陣の問題もあるし、従業員の問題もあるし、個々人の問題ではなく、組織として運営するからこそ発生する問題のようにも思う。
二つのアプローチ
この問題について、私なりの考えを言えば、①組織にアプローチする、②個人にアプローチするがあるのだが、現実にはこの両方を仕掛けていく必要がある。
① 組織にアプローチする
①の組織へのアプローチは、まずは凝り固まった「組織のあたりまえ」を崩していくとか、組織体制を変えるとか、組織に揺さぶりをかけていくことが必要であり、端的に言えば、従来とは異なる環境を整えるか、そういう環境にあると認識させるかは重要で、これは前述のポジティブでもネガティブでも発信して、行動を経営陣が率先垂範で示すことで、「何かが違う」と思わせること。
その上で、経営ビジョンや方針を発信し、その実現に向けての具体的な行動については、従業員と経営陣が一緒に練る会議や討議を繰り返しおこなうこと。ここで注意は、方針だしたからあとは考えてと丸投げすると、そこで終わるということ。
一緒に作戦をねることで、従業員の自発的な発信と経営陣との対話が相互理解を深め、良いアイディアが生まれやすく、自発的な発信は自発的な行動につながりやすい（誰かから言われたアイディは自分のアイディアではないので自分の行動にならない）。
そして、それを定期的にウォッチする会議体を設定し、常に・ひつこく・一貫性をもって確認していくこと。
コンセプトを1枚の絵にまとめる
また、経営ビジョンや方針、決めた行動などは、できる限り１枚のコンセプト図のような絵に纏めるといい。共通言語となりやすく、特に図の場合は、画像として印象にのこるため、組織に伝播もしやすい（厳密性より共通理解の醸成に重きをおく。厳密性の擦りあわせはアイディア出しの討議の場や、その後の会議ですり合わせていく）。
結局は「めんどくさがらない」こと
ここで大切なのは、「めんどくさがらない」という当たり前ですが、覚悟をもって、本気でやる限りは、トコトンやるという姿勢と行動に尽きるということかと思います。
多くの場合は、経営陣は組織が変わらないという課題は嘆きであり、それは相手が悪いという他責とも言えます。トコトン、めんどくさがらず、ここからは現場の仕事だなど割り切らず、発信と行動をしつくしましたか？
これが本当の課題ではないかと思う。
② 個人にアプローチする
次に②の個人にアプローチする方法も①のアプローチと並行して織り交ぜたいです。
人が変わる時は、「できないと思っていたことができた」、「面白いな」、「認められた」などの個人のワクワク感があると180度動きが変わります。だからこそ、成功体験は大切ですし、互いに認め合うというのはシンプルですが、きわめて重要と感じます。
キーマン・ロールモデルの力
また、組織の中のキーマンやロールモデルとなる人物（一目置かれているとか、ああいった人になりたいと思われている人）がいれば、その方の言動は現場の中では経営陣よりも影響力が大きいです。
その方々の協力をることは①の活動で重要なのですが、そもそもその方々が②のアプローチで「やってやるぜ」という気持ちになっていると、活動レベルは全体的にそこあげされます。
過去の否定ではなく、アップデート
変わる時、新たな動きを仕掛ける時、過去とは違うことがありますが、それは過去の否定ではなく、特定の方の批判ではなく、組織は常に進化し続けるために、前進するために、自己更新をし続けていくことが必須です。
「アップデート」していくという温故知新の精神をもって、前向きに道を切り開く活動を展開いただければ幸いです。