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金融機関の事業者支援は、3ヶ月とことん向き合うことから
事業性評価融資も伴走支援も、号令ばかりが先行して現場では進みにくい。研修や座学では育たない事業者支援の人材を、どう育てるか。3ヶ月とことん一社に向き合う実践と、それを支える組織の意識改革について考えます。
読む人が育つとは、どういうときか
優秀な先輩から学ぶことも多いけれど、本当に成長したと感じるのは、むしろ自分がなんとかしなければならない状況に置かれたとき。人が育つとはどういうときか、ふと考えたことを綴ります。
読むロールモデルとなる人材はいるか
経営陣がいくら方向性を語っても、組織全体が同じ方向に動くのは簡単ではありません。日々の現場を実際に動かすのは、近くにいる「憧れ」の存在です。ミッション・ビジョンだけでは足りない、ロールモデルの重要性を考えます。
読む企業戦略の着眼点｜中小企業の強みの作り方
強みは何か分からない、そもそも必要なのか——そんな声もあります。強みとは、選ばれる理由のこと。選ばれるまでの2段階（記憶・心理面と、比較優位）に分解すると、中小企業の強みの作り方が見えてきます。
読む企業戦略の着眼点｜複雑性に着目すると、会社が見えてくる
中小企業の事業を理解するとき、複雑性に着目すると実態が見えてきます。複雑であることは、弱みにも強みにもなり得る。そのどちらかを見極めることが、事業理解と課題抽出の近道になります。
読むキーワードを置いていく、という技術
重要な論点やコンセプトを、日々の会話や資料で繰り返し提示する。相手の頭にキーワードを残し、アンテナを立ててもらう技術です。カラーバス効果を踏まえた、支援者が意識すべき共通言語のつくり方を考えます。
読む遠くのベストより、近くのそこそこ
「良いものをつくれば売れる」は半分正しくて半分間違い。お客様はベストを選んでいるつもりで、実は認知の範囲内のそこそこを選んでいる。だからこそ、物理的にも心理的にも近くにいることが売上につながります。
読む中小企業に、強みは必要なのか
SWOT分析でも「強みを活かそう」と言われます。でも、お客様がその違いに気づいていなければ強みにはならない。スイッチングコストという視点から、中小企業にとって強みは本当に必須なのかを考えます。
読む財務分析は、どこを見ればいいか
安全性や成長性の指標を他社と比較する——それが財務分析だと思われがちです。でも会社ごとに経営のメカニズムは違う。他社比較より、自社の時系列で変化の大きいところを掘る。財務を通じて経営の仕組みを読み解く方法を書きました。
読む製造業こそ、営業のチャンス
良いものを作れば売れる——製造業のその発想に落とし穴があります。ものづくりの強みは各社横並び。本当の参入障壁は関係性ですが、今その関係性が崩れかけている。想起と話しかけやすさで土俵に乗る、製造業の営業チャンスを考えます。
読む言っても、決めても、形骸化する組織の動き
組織が動かない、動いても戻ってしまう。よく聞く課題です。絶対の解決法はないけれど、組織と個人の両面から、面倒くさがらずトコトンやり切ることについて、現場で考えてきたことを書きました。
読む言葉にこだわること
何となく伝わりそうな表現、フワッとした言い回し。ふたを開けてみれば認識が違っていた——支援の現場でよくあることです。厳密に定義すべき場面と、あえてイメージで伝える場面。その使い分けも含めて、言葉にこだわることを考えます。
読む業績改善、赤字解消に向けた手法
値上げ・経費削減・収益構造の見直し——業績改善の手法はシンプルだ。しかし引き算の実行は簡単ではない。手法の前に必要なのは、心からの信念と覚悟である。
読む強みは、誰が決めるのか｜SWOT分析の落とし穴
SWOT分析をするたびに悩む。強みのつもりが弱みにもとれる。その違和感の正体は、強みと弱みが相対的かつ流動的であるという本質にある。強みは誰が、どう決めるのかを考える。
読む現場が動かないのは、経営陣の問題だ
現場への不満を口にする経営陣と、経営への不満を口にする現場。その構図は両者ともに他責であるだけだ。現場が動かないのは経営陣の問題だと自覚しない限り、何も解決しない。
読むアジャイルという名の思考放棄｜計画は本当に不要か
「この時代、計画を立てても意味がない」——そう言う経営者が増えている。アジャイルという言葉を免罪符に、思考放棄していないか。意思あるところに、道は開ける。
読む信念を持つ経営者の会社が、なぜ強いのか
業績の良い会社には、信念を持つ経営者がいることが多い。信念とは才能ではなく、思考の積み重ねだ。思考し、信じ、動く——この三つが揃って初めて経営者の力になる。
読む経営者が最低限押さえるべき4つの数字
財務に詳しくなくていい。ただしこの4つだけは毎月自分の目で確認してほしい。現預金、損益、値付け、顧客別売上——これが経営の解像度を上げる出発点だ。
読む支援者は、どこまでやるべきか
問いを立てるか、答えを出すか、一緒に動くか——支援者のスタンスに正解はない。クライアントのために何が必要かを都度考え続けることが、支援者に求められる本当の姿勢だ。
読む行動を想像する感想を持つこと
感じて、想う。たったそれだけのことが、行動の精度を変える。AIが進化する時代だからこそ、自分で感想を持つ力の価値は高まっていく。
読む支援者が数字を語れない問題——大手コンサルと中小企業支援の間にあるギャップ
大手コンサル出身者が中小企業支援に転じたとき、最初にぶつかる壁は「数字」だ。金融機関との対話、財務三表の作成——中小企業支援の現場で求められるスキルセットは、大手向けとは異なる。
読む値付けは、動かせない変数ではない
売上＝数量×単価。数量への意識は高くても、単価は動かせない変数として扱っていないか。値付けが業績に与える影響は極めて大きい。
読む管理部門は本当にコストセンターなのか？
管理部門はコストセンターだと割り切っている中小企業は多い。しかし業績の良い会社の管理部門は、仕組みづくりの主体として機能している。財務とITに強い人材への投資を考えてほしい。
読む収益性を上げることは待ったなし！
金利上昇、人件費増加、インフレ——コストが四方から上がる今、収益性の向上は「いつかやること」ではなく「今すぐやること」になっている。
読む中小企業こそAIはチャンス｜使わない恐れを持て
AI活用は大企業だけの話ではありません。中小企業こそ低コストで始められる今がチャンスです。使うことへの恐れより、使わないことへの恐れを持つべき理由を考えます。
読むアクションプランの遂行について——経営者が「管理者」になるとき
アクションプランが機能しない本当の理由は、計画の質ではない。経営者が管理者になった瞬間、現場の思考は止まる。
読む持続性と再現性
読む『書く』ということ
読む少量多品種・付加価値の前に｜収益構造の見直し
読むコンサル活用について
読む組織のベクトルを整える｜方向性と力の掛け算
読むリスケとは｜返済猶予になったら経営者がすべきこと
業績が厳しく借入返済が重くなったとき、金融機関と相談して返済を一旦止めるのがリスケジュール（条件変更）です。毎月のキャッシュフローは改善しますが、それで終わりではありません。リスケになったら経営者がすべきことを解説します。
読む本当に実現か、手形サイトの短縮化
読む「引き算」の経営｜業績改善は足し算より引き算
読む補助金の活用法｜事業起点で考える使い方
読む【書評】経営の力と伴走支援
読む手形サイト60日以下へ｜下請取引への影響を解説
経済産業省が手形サイトの60日以下への短縮を求める方針を打ち出しました。従来は90日どころか120日・150日も珍しくなく、中小企業の資金繰りを圧迫してきました。下請取引への影響を解説します。
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