売上は、数量×単価で決まる。 営業活動による顧客開拓の重要性は、どの経営者も認識している。しかし単価については、「お客様の予算ありき」「コストに利益を乗せるだけ」として、動かせない変数として扱っている企業が多い。 本当にそうだろうか。
価格決定に関与できる会社、できない会社
業績の良い会社を見ていると、この価格決定に関与できているケースが多い。 顧客の予算はある。しかしそれを超える価格であっても案件化している。値引きを求められても、一定の価格を維持できている。それはなぜか。 価格は、提供する価値に対して顧客が払う対価だ。その価値を顧客に正しく伝え、納得させられる会社は、価格決定の主導権を持てる。逆に価値の説明ができない会社は、価格の比較しか残らない。比較されれば、安い方が選ばれる。
近年の値上げ運動が示したこと
ここ数年、原材料費や物流コストの上昇を背景に、多くの企業が値上げに踏み切った。 値上げして業績が改善した会社は多い。一方で、値上げできずに利益が圧縮された会社もある。この差は何か。 値上げできた会社は、顧客との関係において「この会社から買う理由」が明確だった。価値が認められていたから、価格の変更を受け入れてもらえた。値上げできなかった会社は、価格以外の差別化ができていなかった。 つまり値付けの問題は、価格設定の問題ではなく、価値提供の問題でもある。
仕事が取れた・取れなかった、その要因
案件の受注・失注の原因は複合的だ。品質、関係性、タイミング、提案力——様々な要素がある。 しかし価格は、その中でも極めて影響が大きい変数だ。同じ提案内容であれば価格が低い方が有利になることもあるが、価値が明確であれば価格が高くても選ばれる。 重要なのは、「なぜこの価格なのか」を説明できるかどうかだ。根拠のない価格は、交渉のたびに削られる。根拠のある価格は、守ることができる。
まず、相手の予算を探る
価値から逆算した価格設定は理想だが、商談の現場ではまず相手の予算感を把握することが先決だ。 予算を確認せずに提案を進め、最後の段階で「予算と合わない」となれば、それまでの時間と労力が水の泡になる。提案書を作り、打ち合わせを重ね、関係を築いてきた活動がすべて無駄になるリスクがある。 だからこそ、早い段階で予算を探ることを意識したい。ただし「予算はいくらですか？」と直接聞いても正直に答えてもらえないことも多い。「どの程度の規模感で考えていますか？」「過去に類似の取り組みをされた際はどのくらいでしたか？」といった形で、会話の中から予算感を掴んでいく。 そしてもう一歩踏み込む。「その予算は絶対か？」を探ることだ。予算はあくまで出発点であり、提供価値が明確であれば動く余地があることも少なくない。予算が固定か流動かを見極めることで、提案の組み立て方が変わってくる。
単価を「動かせる変数」として扱う
値付けを見直す際の視点は三つある。 一つ目はコスト積み上げによる価格算出だ。原価に利益を乗せる、最も基本的な方法だが、これだけでは市場や顧客の価値認識が反映されない。 二つ目は顧客の予算を踏まえた価格設定だ。顧客の予算制約の中で、何を提供できるかを再設計する。予算内に収めるための工夫と、予算を超える価値を示す説得力の両方が必要になる。 三つ目は顧客価値から逆算した価格設定だ。顧客がこの商品・サービスによって得られる価値——コスト削減、売上増加、時間短縮——を定量化し、その価値に見合う価格を設定する。これができると、価格の主導権は大きく変わる。
値付けに向き合うことが、利益体質への近道
値上げができない、価格を守れない——その背景には、自社の提供価値が言語化できていないことが多い。 まず自社が何を提供しているのか、それが顧客にとってどんな価値をもたらすのかを整理する。その上で価格を設定する。この順番を意識するだけで、値付けへの向き合い方は変わる。 単価は、動かせない変数ではない。